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全面預算管理教程[最新]

時間:2015-04-16來源:未知 作者:秩名 點擊:

 

目  錄

 

第一部分 全面預算管理概述

一、企業經營管理發展趨勢

(一)經營環境趨勢

(二)經營管理趨勢

二、全面預算的功能

(一)為什么叫全面預算

(二)全面預算的功能

三、預算管理達到的目標

四、全面預算的內容

(一)業務預算和財務預算

(二)年度預算和月度預算

五、全面預算管理的組織領導

(一)預算管理委員會及其職能

(二)預算工作小組及其職能... 10

第二部分 年度目標的確立

一、年度預算的編制程序

二、年度經營目標的確定

一)年度經營目標如何來確定

(二)目標利潤的測算

(三)目標利潤的可行性分析

(四)銷售額的測算方法

(五)銷售量的計算

(六)確定成本費用

(七)確定現金回款指標

第三部分 年度預算編制

一、制定預算編制大綱

二、編制專業預算草案

三、編制分預算草案

四、年度預算方案的綜合平衡

五、匯總編制公司年度預算草案

六、公司年度預算方案的審核批準

七、年度預算的執行和修改調整

第四部分 月度預算的編制流程

一、月度預算

二、總結

第五部分 資本預算

一、投資決策預算

二、項目執行預算

第六部分 現金收支預算

一、現金收支在企業財務工作中作用很重要

二、搞好現金收支預算管理要堅持的原則

三、月度現金收支預算執行的程序

(一)月度現金支出預算的編制

(二)方案移交財務部門執行

(三)現金收支預算的執行

(三)預算期末對預算執行情況進行檢查考核

第七部分  全面預算管理的執行與考核

一、預算的執行

二、預算的考核

三、總結

 

第一部分 全面預算管理概述

什么是預算?簡單地說,預算是用貨幣和數字表示的各類計劃。銷售計劃用貨幣和數據表示就是銷售預算,生產計劃用貨幣和數據表示生產預算,財務計劃用貨幣和數據表示就是財務預算。

上世紀60年代,西方國家的一些企業開始推行全面預算管理。到了80年代,全面預算管理在西方國家的大多數企業中得到全面推廣。80年代改革開放以后,西方的管理會計、財務管理數據被引進中國,同時也就把全面預算的概念引進了中國。

上世紀80年代初,在改革開放的一開始,國有企業面臨兩個問題:

Æ轉型:生產型轉到生產經營型

從生產型轉到生產經營型,就是企業要從生產者變成經營者,包括變成生產商品的經營者。當時很多國有企業沒有完全轉型過來,結果難以適應市場經濟的需要。

Æ改制:從國有制改成股份制

從改制的深度講,很多企業雖然改制完了,但深度是不夠的。改制,不只是名稱變成了股份有限公司,而是要真正變成生產者、經營者,擁有企業股份。因此,從生產關系重大變革角度看,改制還沒完全到位。

一、企業經營管理發展趨勢

 

現在,一些擁有相當資產的老板已經越來越重視全面預算管理了。因為全面預算管理與整個經營環境和經營管理的要求有很大的關系,密不可分。

 

(一)經營環境趨勢

很多企業之所以關注全面預算管理,這與經營發展趨勢有很大關系。

 

1.企業規模不斷擴大

企業規模越來越大,很多企業成為跨地區,甚至跨國經營的公司。

 

2.企業內部分工日益細化

企業的分工越來越細,層次越來越多,給企業協調管理帶來一定難度。

 

3.資金運作的數額越來越大

很多企業一運作就是幾個億、幾十個億。有的投資者,一投就是幾個億,投資數額也是越來越大。

 

4.市場需求變化加快

現在的市場需求,變化越來越快。

 

5.費用開支不斷擴大,成本費用控制難度增加

現在的企業,費用越來越多。要花的錢越來越多,費用控制的項目也越來越多,控制難度也越來越大。

 

6.競爭使企業的利潤空間日益縮小

由于激烈的市場競爭,企業利潤空間越來越小。現在很多企業的利潤率都在下降,毛利率又很低。2005年,青島海爾產品的毛利率為13%。2006年,一汽轎車的毛利率也是13%。毛利率低,利潤空間小,這跟成本費用增加有很大關系。

(二)經營管理趨勢

加入世界貿易組織后,我們和國際間的競爭越來越激烈。經營形勢的變化也引起了經營管理趨勢的變化:

 

1.從粗放式向集約式轉變

粗放式是廣種薄收,集約式是精耕細作。

集約式精工細作是增加單面積產量,粗放式是廣種薄收,很多企業在管理中只要求數量。

我國生產型企業產品質量的管理水平、內部管理水平都比較差,內耗也比較多。所以,現在要從粗放式到集約式,就要提高產品檔次,提高質量,降低消耗。

 

2.從外部約束向自我約束轉變

過去的管理以外部約束為主,尤其在產品計劃經濟的時候,企業都是由國家下達生產任務,由國家進行檢查考核。隨著市場經濟的發展,國家主要通過法律手段來約束企業,企業具體經營不再是國家考核,而是由企業自我進行約束。

 

3.從物質形態管理為主轉變為價值形態管理為主

過去的生產經營主要管理產品的生產銷售。隨著市場經濟的發展,逐漸轉為價值形態。所謂價值形態為主的管理,實際上就是財務管理,也因此,財務管理在企業中的地位越來越重要。現代管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為中心,資金在經營管理中的作用越來越重要,財務管理在企業的地位也越來越重要。

價值形態為什么重要呢?它是企業生產經營活動的綜合反映。抓住了財務管理,就相當抓住了企業管理的“牛鼻子”。預算管理實際上是財務管理一個重要內容。

 

4.從事后管理轉變為事前管理

事后管理比較多,尤其在財務管理方面,過去財務部門主要以事后算賬為主。現在的財務部門,必須從事后轉到事前,財務的預測、決策、計劃控制,包括財務預算,只有從事后管理轉到事前管理,財務管理才能有效。

 

5.從單純的財務會計人員算賬轉變到全員算賬

很多人認為財務就是記賬、算賬、編制報表。人們一說到財務,就總是認為只是財務人員的事情,這是很大的誤區。現在很多企業搞預算管理,很多人不愿意參與。其實預算必須全體員工參與。誰花錢,誰算賬,要變成全員算賬。

經營管理還有其他內容轉變,這就要求企業必須加強預算的管理。

二、全面預算的功能

全面預算是以戰略目標為出發點,以市場需求為導向,全體員工參與,涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。

西方的許多國家是從20世紀70年代開始提出戰略問題的。最早講戰略的是美國的麥克•波特,他主要提出了兩個戰略:市場差異化戰略與成本領先戰略。隨著市場需求變化越來越快,企業沒有長遠的觀點,就無法應對眼前的變化。所以,企業必須從5年、10年,甚至更長時間的角度來考慮企業的發展問題。于是戰略問題就產生了。企業戰略目標是很長的,要把它變成現實,要通過年度預算把指標分解,變成各年度都能夠執行。

 

【案例1】

四川電力公司“十一五戰略規劃”提出“三個一”的目標:

總資產達到1000億。這需要投資620億,相當過去50多年資產的總和,不可能一步到位,必須在這5年內分期投,這就要轉換成年度的預算;

銷售電量1000億千瓦時。這需要銷售額達到600億,利稅60億。

在華中地區電力供應行業地位第一。

第一個是戰略擴張目標,第二是經營戰略目標,第三個是競爭定位目標。

這個目標的實現,不是一步到位的,必須通過一年一年的預算把它實現。

 

(一)為什么叫全面預算

 

1.全體員工參與

全面預算絕對不是財務部門一個部門的事情,也不是企業領導少數人的事情,必須要全體員工參與,全面預算是財務管理中很重要的一個方法。財務是企業籌集資金,運用資金,分配資金的活動,僅僅體現的經濟關系。資金是社會再生產的墊支價值、周轉價值。辦企業總是要先投入后產出的,沒有投入就沒有產出。周轉價值是什么?投入企業資金,不能今天投進去,明天就拿走,要在企業業務行為中不斷地周轉。錢生錢,籌集資金,運用資金,分配資金的活動,實際是資金運用全過程,是價值形式反應的生產經營過程。

工業企業買了做,做了賣,商業企業買了賣,都是要使企業投入的資金得到增值。所以,不懂得財務,就不懂得經營的本質。企業籌集資金、運用資金、分配資金的活動主體,不是一般財務人員,是總經理為首的各級管理者,他們在組織生產經營過程中消耗人力、物力、財力。預算為什么要全體員工參與?因為企業是各個管理部門,包括直接進行生產的一線職工也在花錢,全體員工參與得越深越透,預算越有成效。

 

2.全面預算的內容全面

全面預算涉及到企業生產經營全部內容,不僅僅是財務指標,要涉及到企業所有的相關指標,產量指標、技術指標、質量指標、安全指標,將來都在財務預算里涵蓋。

 

(二)全面預算的功能

全面預算可以比做是企業經營管理和財務管理的綱,綱舉目張。它的功能如下:

 

1.明確目標

就是通過編制預算,明確企業總體經營目標和各部門的具體目標,這個經營目標實際上是企業未來經營活動預期達到的成果。經營目標通常誰來制訂呢?按照一般公司法規定,應該是企業董事會來制定,董事會作為出資人代表,要求經營者必須達到經營目標。

企業的經營目標包括企業未來預期達到的利潤目標,要實現利潤目標,應該完成的收入指標,要控制成本費用目標等等。為了達到收入目標,還要完成多少產量、銷量、市場占有率、質量等等這些指標。為了控制成本費用的消耗指標、安全指標等等,都是我們經營目標的重要內容。實現經營目標以后,經營管理者和職工應該得到什么利益,也應該作為經營目標的重要內容。經營目標雖然是由企業高管層來制訂,但經營目標是全體職工共同努力才能實現的。所以,經營目標要讓全體職工都清楚。

為什么要強調目標呢?目標明確,有挑戰性,完成目標有成就感,才能最大限度激發職工積極性。

 

2.配置資源

編制預算的過程是根據企業經營目標,合理地安排人力、物力、財力進行綜合平衡,使企業的經濟資源得到合理配置的過程。

資源對于大多數企業來說都是短缺的,怎么把有限的資源利用好,預算是非常重要的方法。預算就是計劃,計劃就是事先的安排,圍繞經營目標把有限資源安排好,才能最大限度地發揮作用。所以,預算被認為是使企業的資源獲得最佳生產率和獲利能力的一種方法。

 

3.考核標準

通過編制預算,將企業各項目標分解為各個部門的責任和指標,這細分的責任指標就成為衡量各部門工作業績的具體標準。

所以,預算管理和企業的績效考核、薪酬制度是完全統一的,可以說預算管理是績效考核、薪酬制度的基礎,沒有預算管理的指標體系,薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。

 

4.控制依據

就是運用預算規定的各項具體指標,對企業生產經營活動進行監督檢查,發現偏差,分析原因,從而采取措施,使生產經營活動順利地進行。

企業管理中,大量工作是控制工作,年度預算有三兩個月編制完了,月度預算有三五天編制出來了。但是執行期很長,執行過程中會出現很多偏離計劃的現象,計劃趕不上變化是是正常現象。

《科學管理》一書中說,計劃是管理的首要職能,沒有計劃就沒有管理。但是,計劃定的再科學,再實際,再準確,執行過程中都會出現偏離計劃現象,計劃趕不上變化,這是正常現象。計劃和實際完全一樣是不可能的,所以計劃趕不上變化是常態。在這種情況下,不是要放棄計劃,而是要加強控制,監督計劃行動過程,用計劃標準檢查計劃行動過程。檢查的目的是要發現偏差,發現偏離計劃標準的各種問題,發現了問題以后,分析原因并采取措施加以糾正,使我們的經營活動在計劃范圍內進行。(問題=標準-現狀)

所以,預算管理在整個經營管理中,它起到確定目標、配置資源、明確考核標準、控制依據的作用,是我們的綱。預算編制出來以后,企業各部門就清楚,我們應該干什么,應該達到什么標準,達到什么要求,管理就有了依據。

三、預算管理達到的目標

 

預算在企業管理中確實非常重要,但是預算管理不是萬能的。想通過全面預算管理把企業的所有問題解決是不現實的。因為這其中涉及的環節很多,變數太大。

這些年在幫助企業做預算管理中,歸納出預算管理能達到以下目標就有成效了:

 

1.統一思想行動

通過預算管理使企業各部門和全體職工,明確企業的經營目標,和實現目標的具體措施,統一企業全體員工的思想認識和行動準則。

為什么要強調統一企業思想行動呢?因為企業是由人組成的,人是有思想的動物。辦企業不能把職工思想統一了,企業是沒有希望的。優秀的企業經營者都是非常優秀的思想工作者,能把職工的思想進行統一。當然,今天統一職工思想不是完全靠說教,還要靠企業體制的建設,制度的完善,還有其他,如企業文化建設等等一系列的措施。

 

【案例2】

蒙牛集團的牛根生,最早從伊利的洗瓶工開始做起,一直做到伊利的副總裁。他當了副總裁后,感覺他跟高管層的思路不完全一致,就辭職下海,搞了個蒙牛。現在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產量方面大一點。

牛根生出身成份比較高,他父親和母親在解放前想逃走,臨逃走之前,把帶不了的家產分給了親戚朋友,結果他媽沒跑掉。娘倆沒法生活時,就到親戚朋友家要東西,但是親戚朋友全翻了臉。所以,牛根生從小就懂得了一個道理,給人東西就不能再要回來了。他上小學時受別人欺負,就從家里偷錢,買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學,同學就不欺負他了,而且都聽他的話。所以,他是從小懂了這個道理——只有給人東西,別人才聽你的話。這道理最簡單,但是簡單的道理有時候最重要。蒙牛在境外上市之前,牛根生把他80%的資產分給了全廠職工,職工都有股份了,絕對好好干,這比說一千句話、一萬句話都起作用。

預算不是一個簡單的計數方法,它是個過程,是上下磨合統一思想的過程。所以,西方的一些企業,做預算的周期都很長,年度預算一般每年10月份開始編制,早的八月份就開始編制。

 

【案例3】

沃爾瑪公司,每年從8月份開始編制下年的預算。企業的高管層,根據戰略發展目標的要求,根據對市場的判斷,來確定年度目標。這個年度目標確定的時候,需要聽取各方面意見,要對市場做分析判斷,尤其要聽取職工內部的一些反映。所以,做年度預算的時候,一般來講,要允許下級討價還價。

企業規模做大以后,最高領導人不可能什么具體情況都很清楚,一線職工、中層管理者,他遇到的很多問題是領導不一定全面認識到的,通過討價還價,基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價還價時要有個條件,要說理由,理由說得越多越好。問題反映出來以后,一起想辦法解決。如果問題確實影響指標的實現,要適當修改指標。經過上下磨合形成的共識,這個目標才能得到承諾,才能去落實。

指標要先進合理,要有挑戰性,要有成就感,才能把企業的潛能挖掘出來,才能使企業不斷取得成效。

 

【案例4】

春蘭空調當年是十幾個人的一個小修理部,第一筆錢從哪兒掙的呢?是浙江寧波一家企業。這家企業從國外引進一批柜式空調的零部件進行組裝,但組裝后的質量不太好,兩萬元一臺往外賣,沒人要,后來以16000元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業一想,16000不賠不賺,不賣就積壓資金,就賣給春蘭了。春蘭把產品拉回來,拆了重裝,裝的質量好,加上那年夏天特別熱,24000元一臺全賣出去了。這筆空調賺了500萬。

當時很多人對空調市場不看好,春蘭總經理陶建幸用了三個半月的時間,在全國大中城市走一圈,然后決定,空調市場大無邊,堅定不移地做空調。在銷售額才1000萬的時候,陶建幸提出口號“一三五”,即:一億,三億,五億,三年下來完成了;當銷售額達到5億的時候,陶建幸提出口號“10,30,50”,即:10億,30億,50億,結果三年下來完成了。

在高速增長時期,不增長就要被淘汰。但是今天,很少有行業能那么高速增長了,大多數行業已經供求持平,供大于求了,競爭越來越激烈。今天在定目標的時候,仍然要挑戰性。成本怎么更低點,質量怎么更好點,收入怎么更多點,市場占有率怎么更高點,仍然要挑戰性。市場經濟是競爭經濟,競爭就是兩軍相戰勇者勝。狀態決定成敗,松松垮垮搞不好企業,要辦企業必須要有狀態。

 

2.規范生產經營管理

通過預算管理,使企業各部門和全體職工,按照預算規定的要求,有序地開展工作,有利于企業建立良好的生產經營秩序。有序性等于有效性,良好的生產經營秩序對企業提高經濟效益有很大作用。

 

【案例5】

某投資公司經理是一個投資公司的分公司經理,他們分公司給投資公司掙錢最多。投資公司利潤的70%,是他們分公司給掙的。投資公司有很多博士碩士,一寫投資分析報告,10多萬字,投一個賠一個。這位經理的投資分析報告就5000字,甚至一天就可以決定給這個企業投資或者不投資,投一個成功一個。他的方法很簡單,如果一個企業要投資的話,他就到這個企業看一看,經常到生產現場看,盡量不通知企業領導。在生產線上一看,工人上班都埋頭苦干,生產士氣非常好,場地碼的非常整齊,這個企業絕對有效益。

有序性等于有效性,看完了再跟總經理談,看看這個總經理在分析投資的時候,思路是否清晰,邏輯是否清楚。如果思路清晰,邏輯清晰,就敢投了。因為首先總經理是懂行的,雖然沒有總工程師對技術那么完善,但是基本懂行,而且他企業辦的不錯,秩序非常好,有效益。所以,即使這個總經理在這個項目看走了眼,他在別的項目掙的錢能還得起虧了的投資。

企業怎么才能建立良好生產經營秩序?不是靠領導的臨時指揮。領導臨時指揮越多,秩序越混亂。通過預算的方法,把各部門在單位時間應該完成什么工作,做到什么要求,達到什么標準規定好,企業各部門按照預算來走,就不會出大問題。領導應關注例外事件,預算沒有的,制度沒有的,流程沒有的,這種情況下領導要親自去解決。制度有的,流程有的,預算有的,按預算走就是了,企業就會建立起良好的生產經營秩序。

 

3.提高資金利用效果

通過預算管理,使企業在遵循資金運動規律的基礎上,合理地安排和使用資金,把企業有限的資金充分運用好,發揮出最大的效能。資金是企業資源的集中體現,而企業經常感到缺錢。怎么把企業有限資金運用好?預算是很重要的方法。

 

【案例6】

有一位做工業空調設備安裝的臺灣老板,參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調設備安裝,后來在蘇州工業園區建廠生產集成電路。集成電路生產條件非常苛刻,指甲蓋大小的集成電路就有幾百萬個電路,這要求車間的空氣非常干凈,灰塵落上去就成廢品。

這個人是技術出身,對財務不太懂,對計算機比較懂行,就安裝了一個企業ERP,做了16個月預算。在清華大學納米實驗室的設備安裝競標的時候,他以最低的價格中標,他說是賠本干這個項目,勢在必得,必須要把這個項目拿下來,顯示能力。他當時有很多工程,最長大概要16個月的總工期,所以他就做了16個月的預算,然后開始調平衡。有些工程已經完工開始回收錢,有的工程正在投資,有的工程正在做準備,調平衡以后,就可以用最少的資金保證項目完工。結果通過預算和調平衡的方法圓滿地完成了計劃。

 

4.降低成本費用

通過預算管理,使企業各級管理者形成先算賬后花錢,精打細算的習慣,能夠有效地降低成本費用。企業成本費用追根尋源,都是從現金支出開始。現金支出,遲早都要計入成本費用。企業要想控制費用,很重要的工作就是從支出上把關。

企業控制成本有兩個渠道:一個是從支出上把關,一個是從消耗上把關

預算是最重要的方法,花錢之前先做預算,先算賬后花錢,精打細算對控制成本和費用非常有好處。

 

5.較好地應對市場變化

通過預算管理,使企業各級管理者,養成預見性工作能力,認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢,在編制預算的時候,提前提出應對措施,從而能夠主動地應對市場變化,即預算要達到的目的是要提高各級管理者預見性工作能力。

為什么要強調預見性工作?因為預見性工作代價最小,損失最少。靠號召動員沒用的,必須要靠方法,而預算管理是最有效的方法。

管理需要通過一種制度,一種方法來改變。,管理不是靠說教,必須要靠制度來改變習慣。通過預算管理,能夠使企業逐漸提高各級管理水平,形成一種預見性的工作能力。

 

【自檢1-1】

全面預算的功能是什么?

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【自檢1-2】

全面預算能達到什么樣的目標?

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通過預算管理,達到統一思想、規范生產經營管理、提高資金利用效果、降低成本費用、較好地應對市場變化五個目標,企業管理水平和經營效益就能得到很大提高。

 

四、全面預算的內容

西方國家的管理歷史比較悠久,已經形成了一套比較完善的預算體系。我們把預算分為兩大部分:業務預算和財務預算。

 

(一)業務預算和財務預算

1業務預算主要包括四個內容:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算。

業務預算也叫經營預算,也叫營業預算,它和經營活動直接有關。

整個預算體系應該以銷售預算為龍頭,因為企業要面對市場,根據市場用戶需求來組織產品生產銷售,所以首先要編制銷售預算。只有把產品的品種、數量、銷售收入確定了,才能編制生產預算。產量、銷量、銷售品種有了,要編制生產預算,直接材料,直接人工,制造費用,生產預算就編制出來了。有了銷售預算、生產預算,營業費用預算、管理費用預算才能編制出來。

不同行業的業務預算內容有差別,房地產企業的預算重點是項目預算。項目預算既包括銷售費用,也包括成本費用,包括生產開發過程所產生的費用。

2財務預算主要包括五個內容:資本預算、現金預算、預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表。

資本預算就是企業購置固定資產,無形資產長期資產預算,這個預算主要跟企業戰略發展規劃相關,企業要上新的經營項目,要擴大再生產,要進行技術改造、設備更新,都需要固定資產投資、無形資產投資。資本預算為什么和經營預算可以分開呢?因為固定資產投資有時候它不直接影響當期經營效益,它是在完工以后,進入生產經營活動才有影響,在當期投入的時候不會有直接的影響,所以它是資本預算。固定資產投資、無形資產投資在企業投資額大,回收期長,一旦投放將長期影響企業經濟效益,因此這個預算很重要的。

現金預算叫現金收支預算,在整個預算里起到承上啟下的作用,在整個預算體系中也是非常重要的。現金預算可以說是上面五個預算的綜合,因為銷售預算帶來現金收入,成本費用預算和資本預算帶來現金流出。銷售預算帶來的現金流入若大于成本費用和資本預算的現金流出,說明現金有節余,如果企業有銀行借款,可以考慮還款;如果銷售收入帶來的現金收入小于成本費用和資本預算的現金流出,那么說明現金不足,要籌措資金。

現金預算作為一種管理工具,就更復雜一些,一般由企業財務部門編制就可以了。現金預算出來以后,預計資產負債表和預計現金流量表就可以編制了。企業資產負債的變化跟現金流入流出有很大關系。產品銷售出去錢收回來了,銀行存款增加了,存貨減少了。同樣,還貸負債減少,貨幣資金、銀行存款減少了。現金流入流出往往跟資產負債變化,負債表內容有很大聯系。一般來講,現金流量表編制出來以后,預計資產負債表和預計現金流量表就好編制了。

預計利潤表根據什么編制呢?根據業務預算、銷售預算、成本費用預算,銷售收入減成本費用就是利潤。

美國的預算體系還是比較完善的,但是完全照搬也值得研究。預計資產負債表和預計現金流量表這兩個報表,沒有會計數據只是根據預測來編制,能編制很準確嗎?費了很大勁,編這兩個預計報表,對管理有多大作用?也值得研究。

 

(二)年度預算和月度預算

企業在實踐中經常把預算按照時間,劃分為年度預算和月度預算,這樣更好操作。美國預算體系的內容,像銷售預算、生產預算這些內容,從管理上更好一些。年度的經營計劃是個指標預算體系,這個預算體系出來以后,年度的經營總框架就清楚了,總綱領就清楚了。因此,這個預算是非常必要的。

年度預算只是一個總體框架,總的指標體系,具體怎么執行?要通過月度預算去執行。月度預算一般從銷售預算開始編制,月度銷售預算,生產預算,成本預算,費用預算,現金預算,通過這套預算指導整個月度生產經營活動,也進行月度生產經營活動的考核。

如果企業基礎比較好的話,從頭到尾都可以弄一套,但是企業全做起來,難度也比較大,所以在操作上,一般強調月度預算第一。銷售預算一定要編制,因為沒有銷售預算,整個銷售活動就沒有依據;有了銷售預算,生產預算就好編制了。生產預算是指導生產活動的,在這基礎上重點做好現金預算。

成本費用預算不著急,因為它做起來比較難,一般是權責發生制,有些費用發生了,不能進成本,有些費用沒發生,反而要進成本,不熟悉財務概念,弄起來很混亂。

 

五、全面預算管理的組織領導

 

全面預算管理不是簡單找幾個人來算算賬的事,它是一個系統工程,它是企業經營管理總的綱領,這個工作光靠財務部門是做不出來的,需要企業各部門的參與。這個綱誰來抓呢?最高領導人必須要抓住這個綱。所以,這個管理需要有強有力的一個領導體系。

 

(一)預算管理委員會及其職能

擁有強有力的管理工作體系,才能把預算管理做好。一般來講,大的企業應該有預算管理委員會,大的集團公司更應該有預算委員會。

 

1.預算委員會

負責預算的全面領導工作。

Æ預算委員會主任

一般由董事長或總經理來擔任。如果企業較大,董事長是專職的,就由董事長擔任,如果董事長不是專職的,那么由總經理擔任最好,副主任一般由總會計師或財務部副總、財務副總經理來擔任,也可以由主持日常工作的副總經理擔任。

因為企業最高領導人是企業真正的當家人,當家必須理財。而且預算不光是理財問題,它涉及到企業方方面面,預算做好了,能把企業全部工作帶起來,所以這項工作必須有強有力的最高領導人參與。

Æ預算委員會委員

是由公司的其他副總經理或者財務部門、人力資源部門、銷售部門、生產部門、采購部門、技術部門的負責人、部門經理作為委員會的委員,讓企業中高層以上管理者盡量都要參與。

 

2.預算委員會的職能

Æ審核決定預算管理的總體方案

企業預算管理到底怎么做,要有個總體方案,有些總體制度要高層管理者,尤其是預算委員會來做決定。

Æ審核預算管理制度

預算執行過程中,制定、執行要有一套制度。

Æ領導組織年度預算的編制

預算委員會重點領導年度預算編制。

Æ根據公司戰略規劃目標,確定年度經營目標

預算委員會來確定年度經營目標。

Æ審核批準公司年度預算編制大綱

規模比較大的企業,一般年度編制預算有一個大綱,把編制預算的總體思想、對市場的分析判斷、指標的分解等通過大綱來說清楚。各部門根據大綱來編制預算,這個方法寶鋼用得比較多,近年編的預算做的比較好。寶鋼的管理方法基本上用的是日本的管理方法,日本的預算管理做得不錯。

Æ審核批準公司年度預算主要指標

Æ組織對公司預算指標和各公司、各事業部的指標分解

真正具體分解還是預算工作小組。

Æ聽取各公司子公司事業部關于年度預算指標的反饋意見

Æ組織對預算執行情況檢查考核

Æ審核批準年度預算的修改

這些工作都是領導性的,都需要審核批準。

(二)預算工作小組及其職能

具體操作性的,測算性的工作,由誰來做呢?預算工作小組。因為預算編制過程中有很多事務性工作,而預算委員會不可能去做事務性工作,它主要是審核批準,把關而已。

 

1.預算工作小組

很多具體工作是由預算工作小組來做的。

預算工作小組組長一般由預算委員會副組長來擔任,一般就是總會計師、財務副總經理來擔任,副組長由財務部或計劃部負責人擔任,組成人員由財務部、計劃部、人力資源部等相關部門抽調。

 

2.預算工作小組職能

Æ制定預算管理的總體方案

具體來制定,把它寫出來,交預算委員會審核。

Æ制定公司的預算管理制度

草擬管理制度,交預算委員會審批。

Æ編寫公司年度預算編制大綱

Æ組織公司年度預算指標的測算工作

預算目標怎么測算,領導只是提出大的框架。

Æ組織公司年度預算指標的可行性論證

指標能不能實現,要做專門的論證。

Æ公司年度預算指標的在各個子公司,各事業部的分解工作

總的指標定下來,公司的各項指標、成本費用是各部門來形成的,收入肯定由幾個部門來形成的,各個部門還有各項具體指標分解。

Æ收集各子公司、各事業部對年度預算指標的反饋意見

指標分解下去,不可能完全統一,討價還價、反饋意見要收集。

Æ數據匯總公司專項預算和分預算草案,進行年度預算指標的綜合平衡工作

一般比較大的企業要有分預算。專業預算是按照專業部門來做的,銷售部門做銷售預算,生產部門是生產預算,財務部門有成本預算和費用預算,技術設備更新的資本預算,這些預算只要專業預算。同時下面有分廠車間,或者子公司分公司,他們做的預算叫分預算。按照責任部門來編制預算分預算。專業預算是從專業角度來考慮怎么做,那么分預算是從責任部門要完成多少收入,完成多少成本費用,這叫分預算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡,然后和整個公司的預算指標平衡。

Æ預算編制過程的各項數據收集、傳輸、管理、保管工作

在做預算過程中,要做很多測算,要提供各種數據,這些工作都是預算工作小組做。另外有些數據要提供給有關部門,有關部門算出來的數據要搜集上來。此外,還有預算委員會交辦的其他工作。

預算工作小組工作量比較大,所以必須要有個專門班子。企業規模小,有三四個人就可以;規模比較大的,必須要有足夠數量的人來做這項工作。

 

第二部分 年度目標的確立

年度預算暨年度經營計劃,也是企業年度經營計劃的指標體系,是在企業年度經營總目標的要求下確定年度的各項指標,并將這些指標分解落實到各個部門。因此,年度預算實際是按指標預算,這個指標預算實際上把企業總體目標,以及各部門的具體目標分解下去。這樣,企業就知道在計劃年度應該干什么,達到什么標準,要達到什么要求,資源控制在什么水平。因此,年度預算的編制過程,也是年度經營目標和指標的論證過程。

編制過程為什么要時間很長?它不是把指標分解下去就完了,而是要論證、磨合,要分析判斷,因此這也是對企業公司職工的動員過程。在制定指標的時候要由上而下,由下而上,反復多次。在整個過程中要動員全體員工參與進來,對年度的經營目標有一個總體了解,對各部門的目標有個具體了解,而且了解這個目標實現會遇到什么問題,怎么去解決。

 

一、年度預算的編制程序

年度預算一般是從確定經營目標開始。經營目標是企業未來經營活動預期達到的經營成果。

圖2-1  年度預算編制的基本流程圖

首先,年度經營目標的確定,主要是董事會或者企業高管層把整個年度經營目標考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見,要圍繞著企業的戰略發展規劃對市場分析判斷,圍繞著企業發展的階段要求,提出經營目標。

這個經營目標主要以利潤目標為主,當然也包括收入成本費用各項指標,主要財務經營指標確定下來以后,編寫年度預算編制大綱。

也就是年度經營目標確定以后,要分析目標實現的困難問題,指標在企業怎么分解,要求各部門分頭來編制,各管理部門編制專業預算。

專業預算包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、資本預算和現金預算,各個事業部、分廠、車間來編制分預算,按責任部門編制分預算。

專業預算和分預算經過綜合平衡,形成年度預算方案,這個方案經過有關部門批準,正式執行。

 

二、年度經營目標的確定

流程運轉中要做很多具體工作:

年度經營目標實際上決定了企業必須要從事的主要經營活動,以及企業各部門要進行的工作和要達到的成果,決定了企業干什么,怎么樣干,干到什么水平。

主要經營目標是指利潤達到的目標是什么,收入目標是什么,成本費用是什么。目標的確定是第一位的,因為經營目標定不下來,企業的預算就沒有目的。經營活動是要圍繞經營目標來實現的,經營目標的確定是編制預算的出發點。

(一)年度經營目標如何來確定

有幾種情況,有的以收入為導向,有的以成本為導向,有的以利潤為導向,不同企業情況不一樣。

Æ收入為導向

就是以預期的銷售收入目標為核心,來確定年度經營目標。如春蘭空調在80年代初的時候,“一三五”,“10,30,50”,就是要盡快占領市場,這時候就以收入為主,成本費用先不考慮,而且利潤也不用考慮。這時候就像產品成長期,收入只要擴大上來,利潤就能跟上。

Æ成本為導向

就是以控制成本費用為中心來確定年度經營目標。這種情況通常是產品處于成熟期,收入增長難度很大,那么降低成本就成為企業的關鍵,這時候重點放在目標成本上。當年,國家組織學習邯鋼模擬市場核算實行成本否決經驗,就是在成本上下功夫,重點在確定目標成本,嚴格控制成本來增加利潤。

Æ利潤為導向

就是以追求利潤最大化來確定經營目標。這種情況應該包括綜合收入和成本兩個方面。目前大多數企業以利潤為導向來確定經營目標,這樣是比較好一些。

 

2.追求利潤最大化存在一些不足,具體有三個方面:

Æ利潤是根據權責方案制原則計算出來的,會使企業出現有利潤而無資金的現象。

和權責發生制對應的收付實現制,收付實現制很好理解,現金收入算收入,現金支出算費用。但是我們國家規定企業記賬只能是權責發生制,權責發生制具體來說是以應收和應付作為標準來確認當期收入和費用會計基礎處理。具體來講,收入的確認標準在于是否已經賺得,是否是當期經營成果,只要賺得了,只要當期經營成果,不管是否收到現金,都算收入實現,使收入包括已收款項、應收款項。

 

【案例1】

賣出100萬貨物,收回來60萬現金,還有40萬應收賬款沒收回來,按著收付實現制,收入算60萬,權責發生制收入要算100萬,40萬沒收回來也算收入實現。記賬怎么記呀?借銀行存款60萬,借應收賬款40萬,貸銷售收入100萬,40萬元沒收回來,算收入實現,這是權責發生制。

權責發生制就是產品轉移了,對方收到貨了,他有付款責任了,收入算實現了,至于給錢沒給錢另說。所以,相應的費用確認標準在于是否已經被耗費,是否應該從當期收入得到補償,只要從當期收入得到補償,不管是否支出現金,都算費用實現。費用包括已付款項,應付款項,費用包括已付款項應付款項。

如果銷售出100萬貨物,這100萬中,已付款項70萬,10萬應付款項。應付款項就是產品銷售出去,沒給人錢,這應該算應付賬款,也算費用,因為你已經消耗了。費用在于消耗沒消耗,消耗的進成本,沒消耗的不能進成本,已經消耗了可以進成本,所以當期費用多少?80萬,收入100萬,費用80萬,利潤20萬。但是企業有錢嗎?沒錢,收回來多少?60萬.支出多少?70萬.少了10萬.這就是權責發生制使企業出現有利潤而無資金的現象。有沒有利潤?有利潤,20萬;有沒有錢?沒錢,少了10萬。

 

企業中利潤重要?資金重要?很顯然資金重要,而利潤可以算出來,錢是算不出來的,這是利潤計算的缺點。這實際上屬于一種假利潤的現象。

Æ片面追求利潤會使經營者,為了眼前盈利而放棄了對具有發展前途的產業進行投資。

因為具有發展前途,往往影響當期利潤,為了出利潤,該投的不投了,是短期行為。這種情況不光我們國家有,西方國家也有。

Æ片面追求利潤會使經營者少提或不提折舊,少攤或者不攤銷各種費用損失,形成虛盈實虧。

為了要出利潤,該攤的不攤了,該核銷的不核銷了,利潤就出來了。

 

3.利潤這個指標的作用非常重要,可以概括為三個方面:

Æ利潤是企業經營成果的綜合表現

利潤是銷售收入減去成本費用的余額,銷售收入和成本費用是具體表現,最終結果是利潤。利潤是衡量企業經營成果最直接、最有效的尺度。

有些經濟學家從國外引進經濟增加值的概念。經濟增加值什么意思?簡單來說經濟增加值等于凈利潤減去資本成本。

會計核算利潤時,資本成本就是資本金的成本,就是投資者投入企業資本的成本。2007年報表把主營利潤取消了,直接計上營業利潤了,但是差不多。

 

主營業務利潤=銷售收入-主營業務成本-主營業務稅金

主營業務利潤+其他業務利潤-營業費用-管理費用-財務費用=營業利潤

營業利潤+投資收益+營業外收入-營業外支出=利潤總額

利潤總額-所得稅=凈利潤

 

財務費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。銀行等金融機構手續費,借款的利息從這里減掉了,但是資本金沒有減。投資者投入企業這個資本的成本,是交完所得稅后,凈利潤再分配投資者利潤。所以,在減凈利潤的時候,沒有減掉資本成本,而資本成本就是投資者投入企業資本的成本,就是資本,資金成本就是使用資金的代價和費用,借款的利息是借款的成本,發債券的利息是債券的成本,投資者也有成本,這個具體成本應該是機會成本的概念。那么它可以用幾種方法確定:

一個是用社會平均資金利潤率來確定,社會平均資金率一般是銀行貸款利率或存款利率,也可以用期望利率,也可以用企業本身的資金利用率。

按照財務管理學里講的,資本的成本就是股本的成本,股票的資本成本應該高于債券利息,更高于銀行存款利息,這個很難來判斷。一般來講,這個資本成本大多數應該是什么?最少應該接近或高于貸款利息才正常。用經濟增加值來考核企業,其實不太好考核。

經濟增加值有沒有用?有一定用處,對內部考核用處不是很大。只是在我們投資的時候,要考慮一個問題,我的投資利潤能不能超過資本成本,超過資本成本才有價值。這個用經濟增加值計算還是用凈利潤計算,凈利潤最終體現了這個指標。

資本成本不好減,因為它是機會成本,所以一般考慮貸款利率。這兩年,在分析上市公司報表的時候,一般用總資產報收率指標,總資產報收率高于銀行貸款利率,這個企業就有投資價值,跟經濟增加值意思一樣。就是我投入這么多資產,最后的利潤超過了貸款利率,才有投資價值。所以利潤是經營成果總體的一種表現。

Æ利潤是企業積累資金的主要來源

企業的發展,要靠積累資金,要有積累資金,積累資金從哪來?主要靠利潤。可以向銀行借錢擴大再生產,跟銀行借錢,實際上是把未來利潤提前支付。積累資金主要靠利潤。

發行股票籌集資金要有基本條件:三年必須連續盈利,凈資產利潤要6%以上,沒有利潤,發不了股票,發了股票,也很難受的,因為股東要吃股息,沒有利潤就沒法給股東支付股息。

Æ利潤是企業賴以生存和發展的基本條件

企業必須賺錢,不賺錢不能叫企業。在制定年度經營目標時候,為什么要以經濟利潤為核心,道理在即此。因為只有有了利潤,企業才能發展。

 

【案例2】

《目標》這本書運用小說的手法來寫管理。有一位經理在接手一個企業的時候,企業已經經營得很差,面臨倒閉的可能。他有三個月的時間扭虧,否則企業就倒閉了。結果在經過很大的努力后,這位經理把這個企業搞好了。

用技術改善企業,效益反而很差,因為有一些瓶頸工序,對整個生產有影響。后來就想到了三個重點指標:

第一個是凈利潤;

第二個是投資報酬率;

第三個是現金凈流量。

看企業有沒有效益,重點看這三個指標。這三個指標能完成得很好,企業就沒問題。

所以,凈利潤是首要指標,投資報收率也是按凈利潤計算的。這三個指標,是考核企業經濟效益好壞最重要的指標。企業有沒有效益,看這三個指標就可以。

 

【自檢2-1】

年度經營目標怎么來確定呢?

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【自檢2-2】

利潤指標的重要作用是什么?

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(二)目標利潤的測算

年度經營目標一般以目標利潤為核心來確定比較好,目標利潤的測算有方法。

目標利潤測算出來以后,要經過認證,以目標利潤展開確定各項指標。測算目標利潤通常有幾種方法:

 

Æ增長百分比法

 

這種方法是在上年利潤水平上增長比,有些企業經常用。上世紀80年代初首鋼和國家承包的時候,它就用這種方法來確定每年目標利潤,它利潤的增長每年提升20%,上交國家每年定為7.2%,這樣就可以使大部分增長利潤留在企業,對企業發展很有好處。這種方法優點是比較簡單,但是這種方法沒有考慮到經營的情況。因為市場不是完全按照企業要求直線上升的,所以首鋼在前六七年,利潤遞增20%,到了后期,因為基數越來越大,難度越來越大。

這種方法在一定時期內可以用,但是因為沒有考慮到實際情況,需要進行變化。

 

Æ量本利分析法

 

在預計銷售量或銷售收入增長百分比,固定成本、變動成本降低百分比基礎上,測算目標利潤。這種方法是預測銷售量和銷售增長百分比,固定成本降低百分比的基礎上,來預測目標利潤,這種情況就分析銷售能增長多少,相應的固定成本能降低多少,或者說,根據收入增長,變動成本還要有所增長。

根據情況判斷、計算你的目標成本的方法,是很多企業常用的方法,相對比較科學,它比完全的百分比要好,它測算你的收入能增長多少,成本將增長多少。

 

Æ資產報酬率法

 

這種方法是企業常用的方法,也比較科學,它是根據資產報酬率應該達到的水平,預估目標利潤,就是資源應該達到什么水平,從而根據這個來確定利潤。

投資越大應該得到的數據更多,有兩種方法:凈產報酬率和總產報酬率。

 

(1)凈產報酬率

企業準備上市的時候,上市公司證監會審核上市條件,一般要求凈產報酬率。如果前一年的基礎是10%,現在已經降到6%,當年的應收賬款不能少于10%,一年以上不能少于20%,三年以上最好是100%。

 

(2)總資產報酬率

不低于銀行利率或資本成本。這些資產比例很高,把不良的東西砍掉,要達到6%難度也很大。目標上市公司如果因為指標達不到,證監會就會不審核不批準。

上市公司同時規定,負債率不能超過70%的警戒線。就是在負債率比較高的情況下,總產報酬率的實際利潤并不多,有可能總產報酬率超過6%以上。無論是投資者投入資產還是負債都屬于資產,全部資產能帶來多少收益,這是最好的方法。用這個指標來做目標利潤更有效。

這個利率應該不低于銀行貸款利率,否則企業一點投資價值都沒有了。辦企業必須賺錢,而且這個存款利率最好是高于貸款利率,這個企業才真的有投資價值。進入資產凈產減去資本成本,以貸款利率為界限就更好。

當然,行業和行業之間的利潤率不太一樣,但總產報酬率不能低于同行水平,這對目標是非常有效的。

 

Æ戰略目標分析法

 

這種方法是根據長遠發展規劃所規定的各年利潤增長幅度,以及計劃年度預期達到的水平來評估企業的目標利潤。對一般規定5年或10年的戰略規劃,對每年的銷售收入成什么水平,利潤成什么水平,應該有大體的判斷,根據要求達到這個水平。

目標利潤測算出來以后,可以展開收入成本費用,同時展開產量銷量及各項經營指標。

(三)目標利潤的可行性分析

 

目標利潤測算出來以后,還要進行可行性分析。公司的預算委員會領導的預算工作小組,要對董事會提出的目標利潤進行可行性分析測算。

 

(1)與歷史數據進行對比

判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可得性。因為要實現目標利潤,收入要增長多少,成本費用要控制在什么水平,要看有沒有可能性

 

(2)與同行業水平比較

判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性。

 

(3)與公司銷售部門座談

討論實現目標利潤預計的銷售量、銷售收入的可能性。因為要實現這么多的銷售利潤,收入肯定要增加,增加市場有沒有容量,有沒有可行性,要進行分析測算;

 

(4)另外與公司的生產部門、物資采購部門的人員座談

討論實現目標的利潤產量,原材料的能源供應,以及產品成本的可能性。因為生產部門主要是生產過程的消耗,這個原材料能源都是非常關鍵的。能源短缺,原材料短缺,最后限制產銷量,產銷量實現不了收入也實現不了。

 

(5)與影響企業經營效益的其他管理部門座談

判斷目標利潤相關指標實現可能性。

經過分析測算,目標利潤及相關指標是不可行的,則提出修改意見,上報董事會,重新確定目標利潤。

上述過程可能會出現多次反復。

大公司重點放在目標利潤的反復測算上,小的公司實際上在確定目標利潤同時,也就把收入成本費用這些基本的數據控制了。所以,企業做預算管理的時候,首先考慮明年到底要達到什么目標,這個目標利潤要達到什么水平,同時收入成本費用要控制在什么水平。這些指標經過測算之后,更加科學合理。

 

(四)銷售額的測算方法

目標利潤如果定下來了,那么相應的目標銷售收入、銷售額、銷售量的目標,成本費用目標也就是目標的銷售額、目標的銷售量,目標成本、目標費用,這些指標都要確定。所以,首先要確定銷售額、銷售量指標,一般由公司的預算委員會領導的預算小組確定目標利潤,來確定實現目標利潤的銷售額和主要產品的銷售量。

 

通常有幾種計算方法,計算方法計算出來以后,還要做一些分析測算。測算方法有幾種:

 

(1)量本利分析法

量本利分析法就是根據固定成本變動成本的成本率來計算。一般來講,就是固定資本加上目標利潤,除以1減變成成本率,就是實現目標的銷售額了。

 

【案例1】

企業上一年度的銷售收入8000萬元,固定成本2400萬元,變動成本4800萬元,預算年度目標利潤1000萬元,測算預算年度銷售額。

預算年度銷售額=(2400+1000)÷(1-4800/8000)

=3400÷0.4=8500(萬元)

8500萬,這種測算假定條件是,變動成本不變動、固定成本不增加,但是實踐中不是這樣的,肯定要發生變動,原材料漲價,工資增加,這里面考慮變動率也可以,比如變動成本要增長3%,在原來的基礎上,0.4乘以1加3%,就算出變動成本率,固定成本可能有所增長,相應銷售收入要增加。

企業會計核算不是按照變動成本法算的。大量的成本不是完全固定的,里面有固定的,也有變動的部分,這樣分解起來難度比較大。

 

(2) 銷售利潤率法

利潤總額比銷售收入總額,這就是銷售利潤率。這種情況也是假定成本不變的情況下,實際有時候還要做調整。

 

【案例2】

企業上年銷售收入16000萬元,營業利潤1500萬元,預算年度目標利潤2000萬元,測算預算年度銷售收入。

銷售利潤率=1500÷16000=9.375%

預算年度銷售收入=2000÷9.375% =21333(萬元)

這樣算出來結果,只是給出一個范圍,就是今年在保持去年銷售利潤率的水平基礎上,要達到21333萬才能完成2000萬利潤。這是大概的計算,跟實際還有很多差別,因為每年的產品都有變化。對運用上述各種方法測算出的實現目標利潤的銷售額指標,召集銷售部門人員進行分析,論證,聽取銷售部門人員的意見,預測和判斷實現銷售收入指標的可能性。如果與銷售部門預測的可能性相距太大,則要修改目標利潤和銷售收入指標。

 

(五)銷售量的計算

市場很難判斷,但是大概可以判斷一下,辦法有幾個:

做年度預算的時候,不可能很準確,同時要做銷售收入還要考慮產品的銷售數量,編制年度銷售收入的時候,不光有銷售收入指標,還應該有產銷量的指標。產量指標、銷售指標,還要說銷售部門對實現目標利潤銷售額分析以后,要分解轉換成主要產品的銷售量,那么實際上對銷售額論證的時候,其實也根據主要產品銷售額來測算銷售收入。前面是根據目標利潤公式算的,實際上銷售部門的并不要考慮,它要考慮現有產品能賣出多少,上年賣出多少,現在賣出多少,只能按這個考慮,所以在計算銷售收入的時候,很多都考慮具體品種的銷售量。實際上銷售部門在分析這個問題時,已經考慮這個問題了。

 

(1)測算主要產品的銷售量

銷售部門對實現目標利潤的銷售額分析,要分解轉化成主要產品的銷售量。實際上銷售部門在對銷售額進行論證時,就是根據主要產品的銷售量來測算銷售收入實現的可能性。

對銷售量也可以做一個測算,有幾種情況:

Æ單一品種生產的銷售量測算

有些品種很單一,那么實現目標利潤的銷售量就用固定成本加目標利潤除以單價減單變,就可以算出來了;

 

【案例3】

企業產品的銷售單價是120元/件,單位變動成本是80元/件,固定成本1000萬元,預算年度目標利潤800萬元,測算預算年度產品的銷售量。

預算年度產品銷售量=(10000000+800000)/(120-80)=450000(件)

 

Æ多品種生產的銷售量測算

多品種生產的企業預算期銷售量測算,簡單的方法是增長百分比法。即按上年銷售利潤率計算預算期實現目標利潤的銷售收入以及預算期銷售收入增長率(變動率),然后分別計算各種產品的產銷量。

預算期銷售增長率(變動率)=實現目標利潤的銷售收入/上年實際銷售收入

某種產品預算銷售量=該產品上年銷售量×銷售增長率

 

【案例4】

企業生產3種產品,甲產品上年銷售5000件,單價200元;乙產品銷售1600件,單價250元;丙產品銷售4000件,單價50元;上年實現利潤200000元,預算年度目標利潤300000元,測算預算年度的產銷量。

上年銷售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000(元)

上年銷售利潤率=200000÷1600000=12.5%

預算年度銷售收入=300000÷12.5%=2400000(元)

預算期銷售增長率=2400000÷1600000=150%

甲產品預算期銷售量=5000×150%=7500件

乙產品預算期銷售量=1600×150%=2400件

丙產品預算期銷售量=4000×150%=6000件

 

產品銷售量的預測難度較大,因為市場需求變化很難準確把握,許多定量預測的方法都需要根據經驗判斷來進行修正。

在確定產品銷售量時往往要對產品品種進行確定,需要根據市場需求預測和實際銷售情況,確定預算期的主導產品、發展產品、保留產品和淘汰產品。

(六)確定成本費用

成本費用指標測算方法

 

(1)倒擠法

也就是確定企業目標成本費用。

目標成本費用=預計銷售收入-目標利潤-稅金

首先確定目標利潤,用預計銷售收入減目標利潤,前面已經把目標利潤確定下來了,現在可以倒擠了,就是用預算銷售收入減目標利潤減稅金,根據目標利潤測算出收入。

這種方法比較符合市場競爭要求,因為競爭很多是價格的競爭,沒有成本優勢就很難有優勢。當年安鋼在講成本管理時,它的預計銷售收入用市場可以接受價,低價保證目標利潤實現,所以成本更具有挑戰性。

倒擠法還有一層含義是:推墻入海。即把市場競爭引到企業內部來,過去在成本管理中,在產品定價的時候用成本加成法,價格等于成本乘以1加利稅率。

 

【案例5】

如果產品成本2000元一噸,利稅是25%,定價定到2500元。過去定位價格以后報到物價部門,報到有關上級管理部門,采用成本加成法。

但是在市場經濟的今天,價格都是市場競爭結果,前一年成本2000元,價格定在2500元,現在市場上同樣型號最高價1900元,別說2500元一噸,就是2000元一噸的成本價都沒人要。必須按市場價格倒推,企業降低成本壓力非常大,要降低3000萬的成本才能保證目標利潤實現。

倒擠法比較符合市場競爭要求,價格背后是成本的競爭,沒有成本優勢很難有市場優勢。這種方法對控制成本是很起作用的。在制定年度預算的時候,一般用倒推法,把總的成本費用確定下來。

 

(2)成本費用利潤率法

根據上年的成本費用利潤率和目標利潤測算成本費用總額。

這根據百分比的方法一樣,先計算上年實際利潤率成本費用利潤率,然后利潤總和除以成本費用總和,那么計劃期的成本費用利潤率考慮降一點或增加一點,就要考慮實際情況,再乘上1加增長率。目標成本費用就等于目標利潤除以計劃期的成本費用利潤率。

 

(3)銷售毛利率法

目標主營業務成本=預計銷售收入×(1-銷售毛利率)

毛利率一般來講有一定的挑戰性,毛利率很低,銷售量很大才能完成銷售目標,成本費用控制壓力比較大。

這些都是統計推斷的方法,而不是會計借貸法,財務人員必須要懂得管理會計才能做預算。預算和財務會計是不同的思路,不同方法,原則也不同。管理會計不受會計準則的約束,這是跟財務會計最大的區別,管理會計是從管理角度考慮如何有利于管理,怎么管理需要的數據,怎么能夠弄清楚就怎么做,可以不受財務會計準則的要求,預算是管理會計范疇。

第二個計算你的目標成本,因為在做預算的時候,只是大體的測算一下,不太準確,實際上算出來的成本和實際成本是有差異的。

(七)確定現金回款指標

根據計劃期銷售收入增長情況,應收帳款實際占用水平,確定計劃期現金回款指標。

有些企業應收帳款比較多,銷售收入并不等于現金回款。如果銷售收入應收帳款很多,利潤就不真實,必須考慮現金回款指標。那么根據我們計劃銷售收入增長情況,應收帳款占有水平來確定計劃期現金回款指標,也是非常重要的。

 

(1)銷售回款百分比法

銷售回款額=預計銷售收入×銷售回款百分比

銷售回款百分比=現金回款額÷銷售總額

銷售額比較大的,應收賬款比較多的企業,可以規定企業的應收賬款周轉率、存款周轉率、應付賬款占有額、存款占有額,以這些指標來控制。

銷售收入最應該有現金流入是非常必要的,如果沒有現金回款這個指標,最后企業可能利潤很多但是沒有錢,資金周轉很困難,所以必須要把指標放下來。通過現金有了現金利潤,才是真實的利潤。

在確定年度經營指標的時候,不光考慮這些指標,還有考慮技術開發、新產品目標,確定質量安全環保目標,另外還要確定技術改造、設備更新指標目標,這些指標通常跟后面的資本運算是相互對應的。這些指標都是圍繞著總的目標利潤的,因為技術開發、新產品實施目標,跟目標利潤有關系。

預算工作小組將測量的各項年度指標,報告預算委員會或總經理辦公會并上報董事會,經過確定之后作為年度經營目標,經確定之后作為年度經營目標,然后作為編制預算年度預算編制依據。

 

【自檢3-1】

測算目標利潤通常有幾種方法?

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【自檢3-2】

如何進行目標利潤的可行性分析?

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(未完待續) 

(責任編輯:法規科)
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